一、前言
一個(gè)失敗的非標(biāo)自動(dòng)化設(shè)備項(xiàng)目可能培養(yǎng)了一個(gè)名優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理，筆者從事非標(biāo)自動(dòng)化設(shè)備項(xiàng)目管理多年，負(fù)責(zé)過很多不同行業(yè)的非標(biāo)項(xiàng)目，在此總結(jié)一些失敗原因，希望大家能夠從中獲取經(jīng)驗(yàn)。
非標(biāo)自動(dòng)化設(shè)備是根據(jù)客戶需求定制的非標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備,設(shè)備大多是多品種、小批量、長周期、短交期、高價(jià)值、低利潤、定制化和非標(biāo)準(zhǔn)的特點(diǎn)，設(shè)備的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和交付具有典型的臨時(shí)性、一次性、漸進(jìn)明晰性。
由于此類項(xiàng)目是根據(jù)客戶的用途需要而開發(fā)設(shè)計(jì)制造的，工藝要求均不相同，因此很容易面臨各種各樣的問題，稍微不慎便可導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。
PMI（美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)）對項(xiàng)目管理設(shè)立目標(biāo)是在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)，完成事先確定的工作范圍內(nèi)的工作，并且達(dá)到預(yù)期的質(zhì)量性能要求。
這就是我們常說的項(xiàng)目四要素：時(shí)間、成本、質(zhì)量、范圍，在此基礎(chǔ)上我要增加一個(gè)重要的因素，即客戶滿意度。
今天我根據(jù)這項(xiàng)目五大要素對非標(biāo)項(xiàng)目失敗的主要原因進(jìn)行剖析：
二、項(xiàng)目范圍不清晰
非標(biāo)自動(dòng)化設(shè)備項(xiàng)目范圍是一切項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，因?yàn)樗_定了完成項(xiàng)目需要做什么，不需要做什么，沒有確定項(xiàng)目范圍，就無法界定要完成哪些工作，更不用說項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、成本、風(fēng)險(xiǎn)管理。
最能表達(dá)項(xiàng)目范圍的就是設(shè)備技術(shù)要求，項(xiàng)目前期我們方案和報(bào)價(jià)都是依據(jù)技術(shù)要求進(jìn)行的，如果拿到訂單后，客戶的技術(shù)要求變更比較大，勢必對我們的報(bào)價(jià)和工作內(nèi)容產(chǎn)生影響，所以在與客戶交流時(shí)對項(xiàng)目需求分析一定要充分，這樣才能掌握項(xiàng)目范圍。
我們知道影響項(xiàng)目成功的四個(gè)因素是時(shí)間、成本、質(zhì)量、范圍，但對一個(gè)企業(yè)來說，一個(gè)正式項(xiàng)目滿足客戶要求是基本目標(biāo)。
在這個(gè)前提下，項(xiàng)目在質(zhì)量上是很難偷工減料的，犧牲質(zhì)量的結(jié)果，輕則是收不回來款，重則是失去客戶，所以在保證質(zhì)量前提下，項(xiàng)目范圍的增加直接導(dǎo)致工期的延長，而在實(shí)際項(xiàng)目過程中，項(xiàng)目工期的延長直接導(dǎo)致項(xiàng)目成本的增加。
事實(shí)上，如果沒有確定項(xiàng)目的范圍，或者項(xiàng)目的范圍不可控，實(shí)際上根本沒有辦法做出可靠的項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目預(yù)算，如果項(xiàng)目前期沒有做好項(xiàng)目范圍的確定，項(xiàng)目范圍不斷蔓延或者變更會(huì)給整個(gè)項(xiàng)目帶來很大的影響。
所以項(xiàng)目范圍管理是做好項(xiàng)目的第一步，也是最關(guān)鍵的一步，如果能做好項(xiàng)目范圍管理，那就成功了一半，因?yàn)樵诜秶_定的情況下，實(shí)際上時(shí)間和成本是可度量和可計(jì)劃的，做好了范圍管理就奠定了時(shí)間管理、成本管理和質(zhì)量管理的基礎(chǔ)。
三、項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)權(quán)利不對等
如果項(xiàng)目經(jīng)理的角色沒有定義好，或者沒有被組織中的所有人接受，就可能出現(xiàn)沒有人真正對項(xiàng)目負(fù)責(zé)。
談起項(xiàng)目管理，人們一般會(huì)想到“項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制”，但是項(xiàng)目經(jīng)理擁有的權(quán)限和資源很少，他們能承擔(dān)起的責(zé)任也很少。
要想項(xiàng)目取得成功，不僅需要能勝任的項(xiàng)目經(jīng)理去完成項(xiàng)目管理，還需要企業(yè)高管對項(xiàng)目進(jìn)行有效治理，組織提供有效支持。
四、項(xiàng)目計(jì)劃制定過程不佳
（1）制定項(xiàng)目計(jì)劃的數(shù)據(jù)依據(jù)不充分
很多失敗的項(xiàng)目，計(jì)劃是基于最佳猜測，而未參考?xì)v史數(shù)據(jù)，有的甚至沒有歷史數(shù)據(jù)，對于做過的項(xiàng)目，準(zhǔn)確、實(shí)事求是地記錄項(xiàng)目數(shù)據(jù)是提高項(xiàng)目管理水平的基礎(chǔ)。
（2）閉門造車式編制缺乏細(xì)節(jié)的計(jì)劃
具體實(shí)施工作的人員最了解各項(xiàng)具體活動(dòng)，而且通過項(xiàng)目計(jì)劃的制定，他們會(huì)更加嚴(yán)格地按照計(jì)劃執(zhí)行項(xiàng)目，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人具備承諾一致原則，當(dāng)項(xiàng)目管理人員獨(dú)立地、拍腦袋方式地在辦公室完成計(jì)劃時(shí)。
往往得出過于理想的結(jié)論，資源限制、風(fēng)險(xiǎn)條件、環(huán)境制約都會(huì)在項(xiàng)目實(shí)施過程中成為一個(gè)個(gè)“沒想到”，項(xiàng)目失敗不可避免，如果項(xiàng)目計(jì)劃的細(xì)節(jié)太少，就很難預(yù)測項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和問題。
缺乏細(xì)節(jié)和不夠量化，很難充分管理資源、正確估計(jì)時(shí)間或者成本，編制的計(jì)劃可行性自然也很差。
五、項(xiàng)目組織和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)無效
（1）資源計(jì)劃不合理
糟糕的資源計(jì)劃可能是項(xiàng)目失敗的常見原因，例如某位專業(yè)工程師能否準(zhǔn)時(shí)到位，或者某個(gè)職能部門要同時(shí)為多個(gè)項(xiàng)目服務(wù)，工作負(fù)荷已經(jīng)大大超過了實(shí)際可用工時(shí)。
（2）團(tuán)隊(duì)成員沒有把自己看成是團(tuán)隊(duì)一員
高效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員相互依賴，團(tuán)隊(duì)有凝聚力，成員相互信任，有共同完成工作的潛力，所有的部分整合在一起才能達(dá)到預(yù)定項(xiàng)目結(jié)果，團(tuán)隊(duì)需要具有共同的目標(biāo)，但很多情況下，項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的獎(jiǎng)懲的影響力是很弱的。
（3）資源沖突導(dǎo)致項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員不可控
項(xiàng)目所需要的人員是動(dòng)態(tài)變化的，在不同環(huán)節(jié)，需要技能不同以及數(shù)量不同的人員來完成項(xiàng)目任務(wù)，而當(dāng)完成任務(wù)后，他們就離開此項(xiàng)目進(jìn)入下一個(gè)項(xiàng)目，甚至一個(gè)技術(shù)人員同時(shí)參與多個(gè)項(xiàng)目。
職能經(jīng)理相對于項(xiàng)目而言，更關(guān)注部門工作，當(dāng)項(xiàng)目工作和部門工作資源沖突時(shí)，項(xiàng)目常被犧牲，也有更加關(guān)注重要項(xiàng)目，忽略小的項(xiàng)目的現(xiàn)象。
六、沒有按照計(jì)劃對項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤
這種事情似乎不常見，但是確實(shí)會(huì)發(fā)生，有兩種常見的原因：
（1）部分人人為項(xiàng)目計(jì)劃不夠詳細(xì)，其中細(xì)節(jié)太少，不值得遵循，因?yàn)橹挥凶裱?xiàng)目計(jì)劃才能談得上項(xiàng)目控制，所以在這種情況下，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)最終就會(huì)失去控制。
（2）即使有了詳細(xì)的計(jì)劃，人們在執(zhí)行過程中遇到問題，也會(huì)把制定好的計(jì)劃拋在腦后，不能為了應(yīng)付某個(gè)要求而制定計(jì)劃，一個(gè)不被執(zhí)行的計(jì)劃是毫無用處的。
另外一點(diǎn)，人們對計(jì)劃采取這種態(tài)度，既然計(jì)劃總是變化，大家常說的計(jì)劃不如變化快，干脆就不要計(jì)劃了，很明顯，這樣毫無意義，除非你真的不關(guān)心項(xiàng)目進(jìn)展以及項(xiàng)目目標(biāo)。
七、項(xiàng)目經(jīng)理過于關(guān)注技術(shù)
項(xiàng)目經(jīng)理過于關(guān)注技術(shù)，忘記了他是在實(shí)施一個(gè)項(xiàng)目，或者他是一個(gè)完美主義者，把時(shí)間浪費(fèi)在超越技術(shù)上，項(xiàng)目經(jīng)理必須不斷的監(jiān)督項(xiàng)目工作，并在必要時(shí)，提醒大家工作的目的是面向業(yè)務(wù)而不是技術(shù)。
技術(shù)專家對項(xiàng)目進(jìn)行管理有明顯的優(yōu)勢，他們熟悉本專業(yè)技術(shù)，因此不至于犯技術(shù)上的低級錯(cuò)誤，能夠指導(dǎo)下屬的專業(yè)工作，容易在項(xiàng)目組中與大多數(shù)成員溝通并樹立威信。
懂得項(xiàng)目所需的某種專業(yè)技術(shù)性工作并不一定是他們的最大優(yōu)點(diǎn)，相反可能是他們的弱點(diǎn)，比如角色定位過于關(guān)注技術(shù)、缺少權(quán)衡、妥協(xié)、忍讓，過于追求技術(shù)的完美，缺乏領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等。
八、總結(jié)
以上是筆者總結(jié)的一些常見的大型非標(biāo)自動(dòng)化項(xiàng)目失敗的原因，只有在項(xiàng)目啟動(dòng)階段定義好項(xiàng)目經(jīng)理的角色，團(tuán)隊(duì)成員充分識(shí)別客戶項(xiàng)目需求，明晰項(xiàng)目范圍；
在計(jì)劃階段完成任務(wù)分解，使項(xiàng)目分解到個(gè)人可完成、可測量的程度，設(shè)置好進(jìn)度安排，為各項(xiàng)任務(wù)設(shè)定責(zé)任人，完成時(shí)間并匹配所需資源；在實(shí)施階段帶好團(tuán)隊(duì)，對團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行激勵(lì)，通過會(huì)議、文檔及其他方式進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度管理；
在控制階段識(shí)別好計(jì)劃的偏差，判斷變化影響，設(shè)定并管理項(xiàng)目的里程碑，通過不斷實(shí)現(xiàn)“小”的勝利，來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目“大”的成功；
在收尾階段，總結(jié)匯報(bào)，通過有效的形式呈現(xiàn)項(xiàng)目成果，并完成設(shè)備交付，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。